阻礙你成為領導者的3個難關

上一週，我們談到了職業轉型，並重點描述了轉行時會遇到的心理障礙和應對策略。

但是，如果你所想要的職業轉型，並不是換一家公司或換一份職業，而是希望自己能從員工轉變為領導，從經理升遷為總經理，甚至自己創業成為一家公司的最高領導……

那麼你所需要的職業轉型策略，你所需要克服的心理障礙，就會完全不一樣了。

你可能會覺得奇怪，當領導有什麼心理障礙可言呢？

只要上司提拔我成為領導，只要我的職業頭銜上升到領導的位置，我就等於當上了領導啊。

沒錯，在表面上看的確如此。

但研究職業發展的心理學家指出，很多人雖然掛著領導的頭銜，但內心其實從來沒走出一般員工的心態，他們依然使用著一般員工的思維方式，做著和一般員工相差無幾的事情。

職業頭銜能瞬間轉變，但個體的心理無法瞬間完成轉變。

事實上，有許多人就是因為沒意識到這一點，也不知道如何應對這些心理障礙，以致於花了幾十年的時間都沒能完成轉變為真正的領導者，並因此無法繼續升遷。

本週解讀的書是《能力陷阱》（未找到台版）， 作者是組織行為學教授埃米尼亞·伊瓦拉（Herminia Ibarra），她曾被評選為「21世紀最重要的50位管理思想家之一」。 我們上一週剛剛解讀過她的另外一本書《轉行》。

而本週這本書也和上週一樣，作者伊瓦拉為人們帶來了職業轉型的新思路，不過這次的職業轉型，指的是轉變成領導的轉型。

一般而言，如果是商學院出身的教授所寫的領導力書籍，那麼他就會告訴你成為一個模範的領導者應該具備怎樣的素質，還有為什麼我們需要這些素質。

但是伊瓦拉的思路不同，她更著重於研究個體從一般員工轉變成領導者的心路歷程，她想搞清楚的是，到底是什麼阻礙了人們轉型成為真正的領導者？

而那些成為傑出領導者的個體，他們的轉變過程又是怎樣的？

先行動，後思考

我們先看一個典型的案例：

雅各布是一家中等規模的食品生產廠的生產經理。

但是，身為生產經理的他，每天都要從工廠的這一頭跑到另一頭解決各種問題，應付各種瑣碎的事，而單單是這例行公事就已經佔據了他大部分的時間。

他對此感到並不滿意，因為他覺得自己就像是一個疲於奔命的消防巡邏員，而不是帶領組織擴大業務，制定關乎生存戰略問題的領導。

他想要改變，他希望自己還能繼續升遷，而且他知道自己必須做出一些有領導意義的事情，才能向高層證明自己具有優秀的領導力。

而他想到的方法是，每天空出兩小時的時間來進行思考，這期間不允許別人打擾，專心的反思自己能做出什麼樣的領導決策。

但是，這樣的努力並沒有帶來任何的成果。在雅各布的反思之中，自己的領導風格是謹慎，自己的強項是嚴謹，但是，謹慎嚴謹就意味著他必須親自確認各種大小事，他必須像往常一樣，事必躬親的解決工廠裡的各種問題。

到頭來，雅各布並沒有從反思之中獲得任何東西，他只是重新確認了以往的工作方式，而沒有做出任何有領導意義的事情，沒能向成為真正領導的路前進一步。

從雅各布的案例裡，我們可以看見上一週提到的思維陷阱，也就是「先思考，後行動」。這種思維模式符合我們的直覺和理性，我們認為，改變是應該由內至外的，我們先改變了內心，然後我們的行動就會得到改變。我們先再三思考，然後才做出決策行動。

但是，這種「先思考，後行動」模式很容易把你帶進誤區，我們曾經打過一個比喻，就是「先思考，後行動」就像是讓你站在原有的認知圈子裡，猜測圍牆外面的世界長什麼樣子，然後根據這一個猜測來規劃未來前進的路線。

案例中的雅各布就是這樣子陷入誤區的，他以為能透過抽時間思考來完成轉變，但是他想到的結論卻是保持不變，因為無論他怎樣苦思冥想，如果他從來不走出現有的圈子，他就不會產生新的想法，而沒有新的想法，又怎麼會有新的轉變呢？

伊瓦拉認為，真正能帶來改變的模式，往往是由外至內的，是「先行動，後思考」的模式。我們先改變了我們的行動，我們先走出圈子，看見外面的世界後，才規劃接下來的前進路線，然後我們內心的狀態也會跟著改變。

事實上，這本書的英文原版名字叫做 Act Like a Leader, Think Like a Leader，意思就是，我們只有像領導者那樣行動後，才得以像領導者那樣思考。

但是，就算你開始了「先行動，後思考」的模式，要完成轉變也還是很不容易的。因為大多數人都會在轉變的過程中遇到各種心理障礙，掉入認知陷阱。

轉變成為領導的三難關/三步曲

我為你將書中提到的陷阱和障礙，總結成了三個難關，對應著三個轉變步驟。當你成功克服了這三個難關，完成了這三個步驟，你的內心將會變得更像是真正的領導者：

轉變中遇到的第一個難關：能力陷阱

我們前面提到的案例雅各布，就是掉入了能力陷阱的例子。他自認為謹慎和嚴謹是他的強項，而事實上也的確如此，在過去他還沒成為領導時，他就是因為自己有著強悍的專業能力和嚴謹的做事方式，才受到了提拔成為生產經理。

但是，他並沒有意識到一旦成為了生產經理後，自己的能力版圖也應該隨之改變。在過去，對於一個普通員工來說，他只要技術夠硬，態度嚴謹就能出色的完成手頭上的工作，甚至獲得提拔。

而現在，對於一個生產經理來說，雖然專業能力和嚴謹態度依然是個好東西，能帶來各種優勢，但這些能力卻不再足夠讓他進一步升遷到更高的位置，甚至不足以讓他做好經理該做的工作。

要勝任經理的工作，他需要的是培養自己的領導力。

可是，人們就是會很樂意的掉入能力陷阱，因為我們都喜歡做我們能勝任的工作，當你在同事的面前展示你過人的專業能力時，你收穫的是巨大的成就感和滿足感，你會覺得每件事情都必須你親自動手，或者密切監督，因為下屬總是做得沒你那麼棒。

雖然短期來看，你的親力親為的確能保證工作的產出品質穩定，但是為此付出的代價有兩個，一來是你剝奪了下屬的成長空間，二來是你會把自己搞得太忙，沒時間去做真正領導該做的事情。

那麼，要怎樣才能跳出能力陷阱呢？

這就要說到——

轉變的第一個步驟：重新分配你的工作時間

伊瓦拉曾經做過一項調查，結果發現，大多數的領導都報告說，自己的日常工作都被各種瑣事和例行公事佔滿，根本抽不出時間去做其他事情。

面對這樣的情況，應該要怎辦呢？

首先你要意識到，領導的工作和管理的工作，其實是可以分開的兩種工作。

管理的工作，就是監督員工、分配工作和解決各種技術問題，這些工作很多時候都是例行公事的，其實都可以交給助手去做的。如果你沒有助手，那你就應該盡快培養一個助手，讓他去負責大部分的日常管理工作。

那領導的工作是什麼呢？

面對這個問題，每個人可能都會有不同的定義。

而按照書中的觀點，優秀的領導首先應該是能夠提出新想法的，對內能制定出優化部門的戰略，對外能製定出戰勝對手、生存下去的戰略。

其次，優秀的領導擁有強大的人際關係網絡，對下他即能號召動員大家的力量完成目標，又能成為連接大家的橋樑。

對上他即能說服高層們採納自己的意見，也能整合各個部門讓大家緊密合作。

對外他能將不同領域的人力資源連接到公司，能招募強大的夥伴，能把其他專業領域人才的新想法、新事物帶進公司的內部。

沒錯，領導要做的事情抽象來看就是那麼的虛，而且這些事情都是需要較長的時間才能完成的，需要長期的累積才能有成果。

那應該要怎麼開始呢？具體來說要怎麼做呢？

對此，伊瓦拉給出的建議是，你應該立刻行動起來，先走出自己的圈子再說。

例如，你可以參考你覺得優秀的戰略思想家和領導者，學習他們是如何與他人交流的，學習他們是如何思考的。

你可以參加一些你專業領域之外的項目，吸收不同的想法。你可以每天看一些TED的演講，留意觀察那些演講者是怎麼表達自己的觀點的。

總而言之，你應該在原有的日常工作之上，盡量增加接觸這些和領導力相關的學習事項。

久而久之，這些事項會讓你描繪出領導力的地圖，增加你作為領導所能使用的工具，你會對「領導的工作」有更清晰的認識。

第二個難關：「骯髒」的人際關係網絡

我們剛才提到，領導的工作之一，就是建立強大的人際關係網絡。因為你的人際網絡，決定了是否有人願意聽你的，決定了是否有人願意幫助你，支持你。

沒有良好的人際關係網絡，那麼就算你想出了一個很好的戰略，也不會有人支持你、幫助你，你也就無法成功推動這一項戰略，無法完成領導的工作。

反之，良好的人際關係網絡給領導帶來的好處有很多，人們會支持你的戰略，更願意配合你的目標，也會有人主動為你出謀獻策，上司會更容易採納你的意見。

簡而言之，你的人際關係網絡，是你的領導力的關鍵資本，它決定著你是否能完成領導的工作。

那麼，怎樣才能擁有良好的人際關係網絡呢？

關於具體的社交技巧，我們曾經在《如何讓人不自禁的對你產生好感？》這篇文章裡稍微討論過，這裡我們就不展開來說了。

但可以肯定的是，無論你的社交技巧多麼高超，你都必須花時間去和他人打交道，你才能建立起良好的人際關係網絡。

更具體地說，你需要投入許多的時間，去刻意的結識不同的人，刻意的和高層套近乎，要刻意的想辦法討好那些對你來說特別有價值的人，也要刻意的和能幫助你的人打交道。

看到這裡，你是否覺得對我剛才所說的東西有些反感？

如果是的話，那就證明你一定程度的陷入了第二個陷阱，你覺得刻意的培養關係，是一種骯髒的、卑鄙的行為。而且，你不是唯一一個會這樣想的。

曾經有商學院的教授對人際關係做過研究，他們想知道的是，人們對「工具性人際網路」（Instrumental Networking）是否具有強烈的厭惡。

所謂的「工具性人際網路」，就是你為了獲得升遷、獲得利益，才建立的人際關係網絡。

她們進行了幾次實驗後發現，有些參與者只要想到這樣的關係，就會讓他們在問卷調查裡使用更多的消極負面詞彙，比如「骯髒」、「可恥」、「虛偽」、「不舒服」等等。

而有些參與者則較少會使用這一類詞彙，而是更多的使用正面的詞彙，比如「開心」、「興奮」、「渴望」和「滿意」。

那麼，到底是什麼決定了兩者之間的觀感差異呢？

實驗的結論表明，在公司裡的職位越低，就越有可能會覺得工具性人際網路是「骯髒」的、「可恥」的。

而在公司裡的職位越高，就越不會覺得工具性人際網路是「骯髒」的、「可恥」的。

從這一個研究可以看出，有些底層領導會不屑於建立人際關係網絡，因為他們覺得那是骯髒的，太政治的，甚至是有點卑鄙的。

但是，我們前面也有提到，人際關係網絡決定著你是否能把領導的工作做好，而如果你覺得刻意的培養關係是骯髒的，那麼你就會不會去做這件事情，你也就不會建立起強大的人際關係網絡，也就不會把領導的工作做好。

所以，第二個領導的難關，就是克服這一種覺得培養關係很骯髒的想法。

那麼，怎樣才能讓我們覺得培養人際關係是高尚的呢？

研究人員從另外一個角度解讀了剛才提到的研究，他們認為，那些高層在一開始的時候，也會覺得工具性人際網絡是骯髒的，只不過他們選擇了接受這樣的事實，並逐漸的改變了自己的觀感。

為什麼呢？

因為做這件事情的價值不一定是為了自己。

當一個老闆刻意的去結交商業夥伴，他這一個行為可以是為了自己，同時也是為了養活員工；當一個經理刻意的去和不同部門的經理打交道，他的行為可以是為了自己，同時也可以是為了給自己的下屬帶來利益，為公司帶來利益。

換句話說，工具性人際網絡也有利他的一面。

而伊瓦拉認為，當你開始刻意的做這件事情後，你就會深刻的感受到利他的這一面，因為它是真實存在的。

現在，如果你覺得刻意的培養人際關係不那麼「骯髒」了，那麼接下來的問題就是：怎樣的人際網絡才是好的人際網絡呢？

而這就要說到——

轉變的第二個步驟：編織戰略關係網絡

伊瓦拉把人際關係的類型分成了三種，分別為運營關係、個人關係和戰略關係。

所謂的運營關係，就是你和公司內部的關係，包括你的下屬、上司和同事，也包括公司外部的重要關係，例如供應商、經銷商和顧客。

一般而言，能當上領導的人，在運營關係方面都會做的不錯，因為你會需要這一關係的人配合你把工作做好。事實上，你過去一定在運營關係裡投入過不少時間，因為在公司做事就一定會和這些人相處，而相處的時間長了，關係都不會太差。

當然，這倒不是說這裡就一定沒有優化的空間了。伊瓦拉建議，大多數人都還可以再進一步了解運營關係的人到底在做著什麼，觀察他們是如何促進公司運營的，並看看是否能將他們的方法運用到自己的工作中。

第二種人際關係是個人關係，說白了，就是你自己私下的朋友，他們能給你帶來歡樂，也能給你帶來一些擴展職業可能性的機會，有時還能成為你的良師益友，給你各種人生的意見。

同樣的，幾乎每個人在這一方面都發展得不錯，也會根據自己的性格和喜好去決定要怎麼發展這個網絡。這裡要注意的是，個人關係裡可能會隱藏著能幫助到你的關係存在，因為大家很可能並不屬於同一個領域，他們能給你帶來你工作上接收不到的資訊。

因此，和朋友出來見面的時候，不妨多穿插一些工作上的話題，他們的資訊可能會給你帶來啟發。

第三種人際關係，叫做戰略關係。

簡單來說，戰略關係指的就是能幫助你未來更好發展的關係。

他可以是給你提供有價值的資訊，也可以是給你提供你想要的資源。

例如，一個創業者可以透過戰略關係找到投資者，一個高官可以透過戰略關係獲得市場洞見。

想要建立一個良好的戰略關係網絡，你就需要刻意的參加更多工作以外的活動，比如說，參加各種專業領域之外的培訓班。你要在這些活動裡好好的表現自己，吸引大家去了解你，或者你可以在活動裡主動的和他們結交朋友。

最後，你從所有這三種關係之中，找出最有可能幫助你更好發展的幾個人選，並主動的約他們吃午飯，和他們加強關係。

總而言之，伊瓦拉認為，你應該在日常工作之外，多一些結交新朋友，多一些加強你的人際關係網絡，因為他們是你做好領導工作的前提。

第三個難關：真實自我的陷阱

我們在開頭有提到，很多人雖然掛著領導的頭銜，但是內心卻依然是一個普通員工。

這有一部分就是因為，他們太過執著於真實的自我是什麼了。

很多人當上領導之後，就算關於領導的道理都懂，但他們就是無法表現得像個領導一樣，做領導該做的事情。

他們會不自禁的想，如果我不再做我擅長做的事情，那我還有存在的必要嗎？

如果我那麼刻意的去結交關係，那麼我還是真實的我嗎？

如果我因為當上領導就改變自己，強迫自己去做不喜歡的事情，那我是不是在委屈自己呢？

關於這一些問題，伊瓦拉分享了自己的經驗作為解答：

當時，年輕的伊瓦拉第一次給哈佛大學的MBA學生講課，她很認真的用自己的方式去準備了這堂課程，嚴謹的設計了課程的內容。但是，因為她講得太過學術、太過嚴肅，同時又太過沉悶了，全程也沒什麼互動，因此學生給她的評價很低，這讓她覺得非常沮喪。

有些老教授試著幫助她，也有很多人好心的給了她建議，但是大多數的建議都可以總結為一條，那就是：「你應該要在課堂上做真實的自己。」

但問題就在於，伊瓦拉早就已經在做著真實的自己了。過於學術、嚴肅、無趣以及零互動，其實就是伊瓦拉的真實自己，是她喜歡的教學風格。

伊瓦拉知道，要有所改進，她必須參考那些有經驗的老教授具體是怎樣講課的，她發現，這些老教授所說的東西不總是那麼嚴肅，在課堂中，他們有時會說說自己的故事，有時會說說自己在生活裡所鬧的笑話，甚至能透過改變說話的方式來炒熱氣氛，把課堂變成一個劇院。

而伊瓦拉從這裡得出的結論是，她不喜歡這樣的教學方式。她寧願用自己那無趣的方式來講課，儘管她很清楚那樣的效果不好。可是她認為，這樣的自己才算是真實的自己。

幸好有一天，一位很有名的教授給了伊瓦拉很中肯的建議。他說：「你的問題是你認為上課只要把每節課的知識點告訴學生們就行了，但事實並不是這樣的。我們的目的是要在課堂上建立威信……然後才可以開始給他們講上課的內容。」

接著，這名教授給了她很具體的，在課堂上建立威信的方法。但是，這個方法和伊瓦拉的真實自我並不相匹配。伊瓦拉更喜歡縮在固定的位置上講課。

但是，由於情況越來越糟，所以伊瓦拉最終還是嘗試了這位教授的方法，最開始的幾次，結果不是很理想，因為伊瓦拉表現得很不自然。

但是堅持了一段時間以後，伊瓦拉發現，新的講課方式帶來的效果變得越來越好，這種方式讓課堂變得越來越有趣，學生的評價越來越高。

這些結果讓伊瓦拉逐漸的放下了過去的包袱，她開始積極的擁抱這一種新的講課方式。她發現自己對講課的理念產生了完全的改觀。

伊瓦拉從這一個經驗得出的教訓是，不要「先思考，後行動」。而是應該要「先行動，後思考」。

剛開始，伊瓦拉透過思考得出結論，覺得自己不應該轉換新的講課方式，因為那不像是真實的自己，那不是自己喜歡的講課方式。

但幸好，伊瓦拉還是選擇了逼著自己去行動，去嘗試新的講課方式，而隨後她得來的正面評價，讓她逐漸的接受了這一個方法，並最終更新了她的自我認知。

在領導這一件事情上也一樣，許多人覺得當領導的工作是在做自己不喜歡的事情，「那些工作太不像我了」，因此從來不願意全力去做，覺得那不是真實的自我會做的事情。

但其實，這都是「先思考，後行動」這一模式帶來的誤區。

事實上，只要你不去管什麼真實的自我，先讓自己行動起來再說，先讓自己的行為表現得像領導，去開始做領導該做的事情——

你就會逐漸發現，其實領導的工作並沒有那麼不適合自己，時間久了，你甚至可能會開始享受這一個新的身份，這一種新的工作方式。

最終，你會對所謂的真實自我給出一個新的定義。

當然，嚴格來說，這世上根本就沒有所謂的真實自我。

自我必然是不斷變化的，而這一個不斷變化的過程，就叫做成長。

所以，從心理上轉變成為領導的第三個步驟，就是：

先行動起來。然後在過程中，你重新認識了新的自我。