「瞬間」的力量
大多數時候，人都是漸進的、慢慢改變的。我們漸進的從小孩變成大人，漸進的掌握一門技能或學問，漸進的培養和身邊的人的感情。
但有些時候，人也會在瞬間內，產生突變式的改變。
當我們下定決心扛起責任的那一瞬間，我們從小孩變成了大人。
當我們領悟到把事情做好的洞見，我們的技能獲得了質的飛躍。
當你和另一半定下終身的那一瞬間，你們的關係有了巨大轉變。
人生大部分時候都是漸進的，但有些決定性時刻，會激烈的影響著往後的改變。
本週解讀的書是《行為設計學：打造峰值體驗》（暫無台版），作者是兩個兄弟，一位是心理學家奇普·希思（Chip Heath），另一位是哈佛商學院研究員丹·希思（Dan Heath）。
這對兄弟在書裡，探討了如何打造一種，對人的認知和行為，有巨大影響力的「瞬間」。
比如說，你有一個關係很普通的同事，平時沒有和他有很多的交集。但在某一天，他在工作上遇到了一個巨大的困難，你看見這位同事愁容滿臉，於是你主動的給他提供幫助。
而就在你提出要幫助他的那個瞬間，他對你的認知就產生了劇變，往後，如果你遇到了問題向他求助時，他就很可能會想起這一個瞬間，並因此很樂意幫助你。
再舉一個例子，有一項社會科學的研究調查，詢問了人們在求學的過程中，對他們而言最有意義的體驗是什麼。
研究結果發現，許多人都講述了與「醜小鴨」非常相似的故事，例如，一位學生曾經覺得老師們都認為自己是個「沒有能力的人」，因此他對自己也感到不自信。
直到有一天，某位老師在全班同學面前表揚了這位學生，而從那一瞬間起，這位學生對自己的評價有了巨大的轉變，他因此變得更有自信了。
可以這麼說，就在老師表揚這位同學的「瞬間」，讓這位學生往後的行為和認知產生了突變式的改變。
而這種強力的瞬間，就被作者稱為「峰值體驗」(the peak)。
「時長忽略」和「峰終定律」
要對峰值體驗有一個更好的理解，我們得先看一個心理學實驗：
設計這個實驗的心理學家，是鼎鼎大名的丹尼爾·康納曼（Daniel Kahneman），他在實驗中，讓受試者經歷三場受苦的體驗。
在第一場受苦的體驗中，受試者被要求把左手插入盛滿冷水的桶裡，冷水的溫度是13.8攝氏，這個溫度剛好可以讓人感覺到疼痛，但還不至於受不了。這樣持續60秒後，實驗人員會默默的讓受試者把手拿起來，但受試者並不知道自己總共浸泡了多久。
休息幾分鐘後，受試者被要求開始第二場的受苦體驗，亦即把另一隻手放在冷水90秒。在前面的60秒裡，一切和第一場受苦體驗相同，但在最後的30秒中，水溫會被升高到15攝氏度，這個溫度會讓難受的程度得到大幅的緩解。
也就是說，第一場受苦是持續的10分痛苦，而第二場是在一開始的時候10分痛苦，但在結束時可能只有6分痛苦，但受苦的時間長度更長。
在經歷了這兩場受苦體驗之後，實驗人員告訴受試者，第三場受苦的體驗可以自己選擇，是要重複第一場的受苦體驗，還是第二場的受苦體驗呢？
讓人驚訝的是，大多數的人都選擇了第二場的受苦體驗，也就是那個受苦時間更長，但最後階段痛苦被減輕的體驗。
換句話說，大多數人在60秒和90秒的受苦之中，選擇了時間更長的後者。
為什麼會這樣呢？
心理學家給出的解釋是，對個體來說，在一段體驗裡，時間的長度並不重要，重要的是過程裡最鮮明的瞬間，還有體驗的結尾。
也就是說，當受試者在總結「把手浸泡在冷水」的體驗時，他不會把時間也考慮進去，他會直覺性的說「我由始至終都感到10分痛苦」。
而當受試者在總結「第二次把手浸泡在冷水」的體驗時，他也不會把時間考慮進去，而是會直覺性的說「一開始我感到10分痛苦，但結束的時候我感到好多了」。
而當受試者這樣一比較，就會顯得第二場痛苦，比第一場的痛苦來得更好了。
「我由始至終都感到10分痛苦」
「一開始我感到10分痛苦，但結束的時候我感到好多了」
這種現象的背後有兩個心理機制在作用，一個是「時長忽略」，一個是「峰終定律」（peak-end rule）。
我們不妨換另外一個例子來說明這兩個心理機制。
請你試著回想一下你上一次的旅行，都經歷過什麼樣的體驗呢？
回想了嗎？
你會發現，你回憶的過程裡，是不會像播放電影那樣，從頭到尾的播放一遍的，而是會回憶起一些零星的瞬間。而這些瞬間通常都是由最好或最壞的體驗所組成的，例如：
你會記得那個很好吃的食物，但不會記得那些平凡無奇的食物。會記得那段旅程裡的興奮和遺憾，但不會記得平淡無奇的時刻。會記得某個風景讓你特別印象深刻，但大多數的風景你都無法記起。
最後，如果讓你來評價這段旅行的體驗如何時，你的根據當然不是旅行從頭到尾的所有細節，而是僅憑你所能回憶到的鮮明瞬間。
而這些瞬間，往往都是經過「峰終定律」的篩選結果。
常常忽略，總是峰終
好了，現在你已經理解「時長忽略」和「峰終定律」這兩個心理現象了，但你知道這在現實生活中，意味著什麼嗎？
這意味著，你的老闆在評價你在公司的價值時，也很可能會忽略你在公司工作的時間長短，並根據你表現中的體驗峰值和最後印象作出評價。換言之，如果你在公司的表現不功不過，那麼就算你已經在這家公司工作了很久，老闆對你的評價也會是很一般的。
你的朋友在評價你和他的友誼時，也一樣會忽略你和他相處了多久，並根據你和他相處中的體驗峰值和最後印象作出評價。就算是10年的朋友，如果你們不曾有過某種特別的鏈接，那麼你們的友誼，就很有可能會輸給一個剛認識1個月，但是共同經歷過患難和瘋狂的新朋友。
我還可以繼續舉例，你的客戶、同事、家人、愛人，每個人都很可能會根據最鮮明的印象來評價你，並忽略大部分你對他們做過的其他事情。
當然，反過來說，你也同樣會透過這種心理機制去評價他們，當我們想起自己的父母時，我們會想起幾個以前他們為我們做出付出的瞬間，幾個他們帶給我們的鮮明印象。但卻不可能把幾十年的養育之恩和裡面的細節，統統考慮進去。
而《行為設計學》這本書的洞見就在這裡，作者知道人們都會只根據峰值體驗來做出判斷，你給他人的最鮮明印象，比你平時的付出來得重要。
所以，如果要影響一個人，只要能製造出讓對方感到印象鮮明的瞬間，就已經足夠了。
這當然不是說，你平時就不應該漸進的對他人付出，而是說：
你在一般的表現之外，還需要有一些，讓人覺得體驗特別特別好的瞬間。
如何設計積極的峰值體驗
更具體的說，作者認為，有四種積極的峰值體驗時刻，特別值得讓我們留心和注意，因為我們可以透過製造這四種峰值體驗，去達到影響他人或自己的目的。我們下面會逐個介紹：
第一種峰值體驗，叫欣喜時刻（Elevation）：
簡單來說，欣喜時刻指的就是超越平常的積極體驗。這些體驗可能會讓我們感到享受、驚喜，或者專注和幹勁十足。
作者在書中用西南航空公司為例子，這家公司是以低價機票和熱情服務而聞名的。其中最讓人印象深刻的是，機組人員會在飛機上的安全須知的播報時，即興發揮的開一些玩笑。
例如，其中一個機組人員就曾經在安全須知的播報裡，調皮的說道：
女士們，先生們，如果想要吸煙的話，吸煙區就設在飛機的機翼上，如果能在機翼上點著煙，那您就待在那兒吸吧。
然後繼續說道：
在緊急狀況時，先戴好自己的面罩，再為孩子戴上面罩。如果您是帶著幾個孩子同行，那就先給發展潛力較大或是比較能讓你省心的孩子戴面罩吧。
乍看之下，這樣的玩笑雖然能為顧客帶來一些驚喜，但應該不會讓顧客的評價提升多少，對嗎？
西南航空公司的數據分析團隊，就對這個問題做了一系列數據分析，分析結果讓人大吃一驚：
根據計算，如果機組人員能夠讓多一倍的乘客，聽到有趣飛行安全須知，那麼就能為公司帶來超過1.4億美元的利潤。
為什麼機組人員的玩笑，能為公司帶來巨大的利潤呢？
這是因為「時常忽略」和「峰終定律」的緣故。當顧客評價這家航空公司的體驗時，他會忽略航空公司在其他方面的平凡時刻，並根據他想起的那個欣喜時刻，也就是機組人員的玩笑所帶來的體驗，並因此而給出了更高的評價。
還有另外一個例子，是座落在美國洛杉磯的魔術城堡酒店，這家酒店的裝橫並沒有很豪華，外表和內裡看起來都是很普通、很經濟型的體面酒店。
但是在這家酒店住一晚的要價，竟然和希爾頓或萬豪這種名牌酒店不相上下。更耐人尋味的是，這家酒店在洛杉磯的百家酒店裡竟然排名第三，比著名的四季酒店（Four Season）排名更高。
作者分析說，這是因為這家酒店非常擅於製造欣喜時刻，例如，這家酒店的游泳池旁邊設有一個固定電話機，只要拿起電話筒，就能免費的下單冰棒。在一分鐘後，服務員會把不同口味的冰棒，放在銀色的托盤上送到游泳池邊，親自交到你的手中。
除此之外，這家酒店還可以免費下單各種小吃，免費借取各種棋牌遊戲和DVD光碟，魔術師會在早餐時分表演魔術，而且還會免費幫你清洗衣服，不限次數。
這些特別人性化的服務獲得了顧客一致的好評，因此才會讓這家外表一般的酒店，排名如此的高。
值得注意的是，我們可以看到，無論是航空公司還是酒店的案例，他們製造欣喜時刻的方法總結起來，其實不外是打破常規、製造新鮮感。想像一下，如果這些服務和套路都成了業界的新規範，那麼就不會再為顧客帶來欣喜時刻了。
所以關鍵其實不在於你製造了什麼體驗，而是在於你能否打破常規的，提供有新鮮感的良好體驗。
而對於日常生活來說，如果你想讓身邊的人產生欣喜時刻，那就邀請他們去做一些，他們不曾做過的事情。例如，和你的朋友相約一起去打工旅行，帶你的愛人去體驗衝浪。
第二種峰值體驗，是認知時刻（Insight）：
顧名思義，認知時刻就是讓我們在認知上有所轉變的時刻，是我們領悟到某個洞見的瞬間。
我在兩週前的文章《「故事」的故事》裡，曾和你分享過我父親的故事，在那一次的經歷裡，我產生頓悟的那一瞬間，就是我的認知時刻。
你可能也有過相似的經歷，亦即在經歷了某個事件之后，忽然真切的領悟到了某個道理，而且那種切身體會的感覺，比文字上的理解鮮明許多。
那麼問題來了，雖然我們都會在人生的歷練裡經歷或多或少的認知時刻，但如果我們想要讓他人產生洞見，想要讓他人在認知上有所轉變的話，那應該要怎麼做呢？
對此，作者分享了一個來自微軟的案例，在2011年，微軟推出了一個叫做Azure的雲計算服務平台，該平台的負責人斯科特·格斯利（Scott Guthrie）深知這個服務平台的用戶體驗並不友好，於是想要讓該部門的資深管理員和軟件工程師對這個項目進行改進。
但是格斯利並沒有用說道理的方式去命令他的同事，而是召開了一場會議，然後要求大家親自試試，以一般用戶的角度，去使用Azure創建一款應用程式。
照理來說，對這些技術公司工作的人而言，這應該不是什麼困難的任務，但沒想到團隊卻遇到了重重阻礙，例如，有的高管無法使用某些功能，有的人連如何註冊都不會。現場簡直一片狼藉。
最後，吃了苦頭的高管們，痛下決心要把Azure的用戶界面進行大重建。
我們不妨想一下，如果格斯利沒有用這種方式，去讓那些高管們產生認知時刻，而僅僅是透過下命令和展示自己的想法，那麼這些高管就未必會真切的理解到問題的嚴重性，他們就很可能會用交差的態度去完成格斯利的想法。
但是，也不是每次製造認知時刻都要花那麼大功夫的。一個比較取巧的方式，是先提出建議，然後給予高期望和信心：
書中提到了一項實驗，實驗要求七年級的學生，為他們心目中的一位英雄寫一篇論文。論文完成後會交給教師打分，並附上評語。
接著，實驗人員們從教師那裡拿到論文，然後隨機分成兩組，在第一組的論文結尾處，加上了一句話：「我寫這些評語，是為了讓你獲得論文的反饋。」
在第二組的論文結尾處，則加上了表示有高期望和信心的一句話：「之所以寫這些評語，是因為我對你有很高的期望，同時我也知道你能實現我的期望。」
結果發現，當論文被發回到學生手中之後，第一組只有40%的學生對論文進行修改。而第二組則有80%的學生修改了自己的論文，並且改動的地方也比另一組學生多出一倍。
為什麼用這種方式去做出批評，能讓人更願意做出改變呢？
書中的解釋是，當導師對學生表示有信心，對學生有很高的期望時，這能讓學生放下戒心和自我保護的機制，從而更願意接受批評。
而在我看來，這也有可能是因為峰終定律的關係，正如冷手實驗的結論那樣，一段體驗的結尾如果是比較良好的，那麼個體就會覺得這個體驗沒那麼糟糕。
總結來說，要讓他人產生認知時刻的方法有兩種，一種是讓他們親身體驗問題的嚴重性、親自去體會某種障礙，另一種是先給出建議，然後給予對方一個較高的期望和信心的肯定。
這兩種方法也能結合起來用，只要你的建議，能引導對方親身體驗問題的難度。
第三種峰值體驗，是榮耀時刻（Pride）：
所謂的榮耀時刻，就是當你覺得自豪、有成就感的瞬間。而這種時刻，通常發生在你達到某個里程碑和完成目標的時候，或者在別人對你給予肯定，表現認可的時候。
因此，要給他人製造榮耀時刻，最簡單的方法就是給他人表達認可，不要吝嗇你的讚美。
有一項研究發現，人們離職的首要原因，就是得不到足夠的讚美和認可。當然，無需看研究結論，我們也都知道，讚美能讓人體驗良好，能激勵士氣。但問題是，我們給予的讚美還是遠遠的不夠。
另一項調查顯示，超過80%的主管都表示他們經常會對下屬表示認可，但卻只有不到20%的員工報告說自己經常得到主管的認可。
所以，我們都需要比平時更多的讚美他人，提高五倍的頻率或許是不錯選擇。
可能有人會說，如果頻率太高的話，不就會讓讚美的含金量降低了嗎？
對此，作者的具體建議是，就算每天都有對他人表示肯定和讚美都沒問題，關鍵是讚美和肯定需要更針對個人一些，而不是走形式的讚美。比如說，你需要明確指出對方在那裡做得好。
另外，除了讚美之外，表達感謝和感恩也是一個很好的，能帶來榮耀時刻的方法。
我們在《怎樣的好心才有好報？》這篇文章裡就有提到過，那些慈善基金的員工，在收到了感謝信後，會在往後的工作表現和積極性，得到大幅度的提升。
事實上，表達感謝的一方也會有所獲益。研究指出，那些對他人表達過感恩之情的人，會在當下感受到一種喜悅、溫暖的美好體驗，而且在一個月後報告的幸福感依然高於一般人。
最後一個製造榮譽時刻的方法，是設置里程碑。
我們都知道，完成目標可以帶來成就感，而成就感會支持著我們繼續前進，而當我們持續前進並完成新目標時，又會帶來新的成就感。如此形成一個良性循環。
但問題是，如果你的目標太過遙遠，那麼你很可能會在目標完成之前，就已經失去前進的動力。
而解決方法其實出奇的簡單，那就是仿效遊戲設計師，在完成目標的過程裡設置不同的里程碑。
更具體的說，你可以把你的目標分成多個不同的階段，把大目標分割成許多個小目標，然後寫在紙上或寫在白板上，放在顯眼的地方。
而每當你完成一個小目標，到達一個新的階段時，你就在小目標的旁邊打一個勾。
同理，你也可以在給下屬分配任務時，設定多個不同的里程碑，讓他在完成的過程裡能不斷產生榮譽時刻。
總結一下，製造榮譽時刻的方法有三，也就是給予肯定和讚美，表達感恩，以及設定里程碑。
第四種峰值體驗，是連接時刻（Connection）：
簡單來說，連接時刻就是我們和他人產生了心靈上的聯繫，感覺到自己被他人所接受，因而感到溫暖、團結、心心相印的瞬間。
製造連接時刻的方法有兩個，第一個方法是和對方一同共患難。
這一個方法很好理解，當一個團隊共同面都一個磨難、共同擁有一個目標時，人們就會自發的表現出極高的團結，而團結一致意味著群體裡的人都互相接受彼此。
據我所知，和朋友一起玩同一個遊戲，一起合作過關就足以讓雙方產生連接時刻。
或以最常見的情侶衝突為例，情侶間的爭吵往往就是互相捉住對方的錯誤不放。此時，如果提醒對方：「其實我們都希望能為彼此帶來幸福」，就能讓雙方產生連接時刻。
製造連接時刻的第二個方法，是讓對方感受到，你了解對方，知道對方的內心感受。
社會心理學家亞瑟·阿倫和他的同事發起了一項實驗，實驗被命名為「人際親密感的產生實驗」：
在這場實驗裡，受試者們被告知，可以自願選擇與互不認識的另一位同學組成二人組。
每一組受試者都會收到一個信封，裡面裝有36個紙條，每張紙條寫著不同的私密問題，兩人需要向對方互相傾訴這些問題的答案。
例如：如果你能在全世界任選一個人和你共進晚餐，你會選誰？戀愛和感情在你的生活中扮演著什麼樣的角色？告訴對方你喜歡他/她的地方，這一次你要非常誠懇，說一些你平常不會跟剛見面的人說的話。
提問結束後，兩個人會被分開，並各自完成一份衡量親密度的調查問卷，實驗人員想要知道，這些原本是互不認識的陌生人，在那一連串的問答後，親密度提升了多少。
結果顯示，在親密度的量表上，受試者打出的平均分為3.82分。
那麼，3.82分算是高嗎？
實驗人員在學校裡找了一些大學生，讓他們用同樣的一份親密度的量表上，為自己「關係最密切、投入最多的人」打分，這打分的對象有的是他們的男女朋友，有的是父母，有的是最好的朋友。
而在這之中，竟然有30%的學生打出的分數，還不到3.82分。
這意味著，兩位陌生人坐下來交談了45分鐘，互相回答對方36個問題，就能讓其中30%的配對，變成對方最親密的人。
為什麼？
因為這36個問題可說是深度交流的工具，每一個問題都能讓雙方對彼此產生更深一層的了解，而由於自己也需要吐露私密的事情，這也就會讓自己意識到對方也越來越了解自己。
而當我們的私密想法都被接受時，我們就會感受到很大的肯定，產生很強烈的連接時刻。
反觀我們在日常生活中，和朋友或家人聊天的時候，通常都會是表面的、雞皮蒜毛的瑣事，而鮮少會觸碰到內心深處的想法，也因此較少會產生連接時刻。
所以，如果你想要加深你和身邊的人的感情，不妨谷歌搜索「36個問題」，然後你主動的在日常的聊天裡，和對方一起回答這些問題，以製造連接時刻。
另外，我們再次看到了「時常忽略」的效應，在那些接受了大學生親密度量表調查的大學生里，竟然有許多人給生活裡最親密的、投入最多的人，打分還低過做了36個問題的陌生人。
而這正是我想在最後和你談一談的東西。
不該被忽略的，就不忽略
峰終定律和時常忽略效應的提出者，正是心理學家康納曼，在他的著作《快思慢想》一書中，提到了一個發人深省的實驗：
實驗人員把受試者隨機分成兩組，並讓他們閱讀一個叫做Jane的虛構人物的故事，在故事裡Jane從來沒有結婚，沒有小孩，Jane的一生過得非常快樂，她喜歡她的工作，能經常去度假，有自己的好友，有自己的嗜好，但在一場車禍中忽然死去。
兩組被試閱讀的故事是相同的，除了Jane的死亡年齡，第一組受試者讀到的Jane死亡年齡是30歲，第二組受試者讀到的死亡年齡是60歲。
讀完了故事後，實驗人員讓兩組受試者各自回答兩個問題，一個問題是「針對Jane的整段人生來說，你認為她的生活有多令人羨慕？」，第二個問題是「你認為Jane的這一生經歷到多少的快樂和不快樂？」
實驗結果顯示，無論Jane的死亡年齡是30歲還是60歲，人們對她的人生評價都是相似的。這為「時常忽略」提供了更清晰的證據。
但實驗並沒有到此結束，實驗人員後來給另外一批受試者做了大致相同的實驗，裡面唯一不同的是，Jane的壽命增加了5年，變成了35歲和65歲。並且故事裡的Jane在這額外的5年裡，過得還算不錯，但沒有之前那麼好。
結果顯示，人們對這一個版本的Jane，給出的快樂評價竟然下降了，換句話說，那過得不錯的5年額外壽命，讓Jane的生命更糟糕了。
康納曼在書中表示，他雖然研究決策錯誤多年，但還是覺得難以接受這個結果。當我們評價一段生命的故事時，我們的根據和峰終定律有關係，但和時間長度沒有關係。
或許，當我們在臨終之前，試圖要評價自己的一生時，我們也會回憶起一些零星的瞬間，這些瞬間通常都是由最好或最壞的體驗所組成的，而日常的點點滴滴，不會出現在回憶裡面。
每個人都希望能夠創造更多的美好記憶，這無可厚非。
但我始終認為，日常裡的點點滴滴，同樣值得我們回味。